它的策略是单款、精品、海量、长周期，让特色车也有大规模。

成立只有 2 年的新能源汽车品牌 iCAR，决心做中国汽车公司中的 “少数派”——不造 “水桶车”，不在同质化中拼价格，而是走特色化、差异化路线，造与众不同的车。

汽车行业是典型的重资产、高投入、强竞争赛道。为了扩大规模，大多数公司会选容量最大的市场、造符合 “最大公约数” 需求的车，不断降低价格或者推更多新车，用车海战术扩大胜率。这是典型的竞争逻辑。

iCAR 风格越野-V23 “末日战车”

竞争逻辑不适合 iCAR 这样的新品牌，iCAR 也不想做平庸的车。

这与总经理苏峻和团队的志趣有关，更来自他们对商业模型的取向。苏峻说，他理想中的模式是单款、精品、海量、长周期。每一款车都是特色产品，随着产品和影响力累积，实现 2030 年全球销量 100 万的阶段性目标，成为特色新能源全球第一品牌。

“第一步已经成了”，苏峻和团队造的第一款车 iCAR V23 今年前 8 个月累计销量近 4 万台，是销量最高的新能源方盒子车型。

iCAR 只造特色车

iCAR V23 是一辆越野风格的 “方盒子” 车，定价 10.98 万-14.98 万元，四个车轮尽可能推向四角，姿态有张力，风格明显，前大灯正圆形，车后设计了一处可拓展的空间，像一个 “小书包”。格栅、轮眉可拆卸，轮毂、车顶等留有线槽，方便用户改色——苏峻说目的是好看、好开，也要让用户觉得好玩、改装性强。

其中体现了苏峻团队强烈的审美偏好。苏峻博士学位是设计艺术学，创业前在北方工业大学做过 14 年工业设计系主任，他收藏索尼、东芝等设计精巧的电子产品，偏爱风格明显的车型，比如 smart 或保时捷。

他和团队相信，汽车市场中，主流车型的竞争格局也许会越来越集中，外观越来越相似、趋同，但多样化的需求仍然存在。因为汽车不只是功能的相加，它也关系到情感需求、价值取向和对生活的憧憬，“人们对多样化、差异化的欲望挡也挡不住”。他们不想做另一个丰田，要做有差异化的特色品牌。

但相比更主流的轿车或 SUV，风格明显的车型受到的喜爱和质疑都要更强烈。苏峻说自己想得很明白，“特色车只能吸引一部分用户”。

一名 iCAR V23 用户和她改装后的车。

这是一种相对少见的模式：充分发挥长板，从 “窄缝” 切入，精准地找到用户尚未被满足的需求，最后被大多数人选择。

特色车型看起来只针对细分市场，销量增长相对慢。但这种 “稀缺” 可能是一种假象。多数时候，用户都希望找到一款适合自己的特色车，却因为选项少、价格过高或应用场景太单一而放弃，如果一款车能适用于多场景又有特色的延伸性，它也能进入主流市场。比如大众甲壳虫，弧度使其看起来很独特，但和大部分昂贵又不那么可靠的车相比，它足够简单、经济、实用，最终成为标志性车型。一款车畅销 85 年，销量超过 2000 万辆，穿越周期规模庞大。

越是市场成熟、竞争激烈时，越利于特色车。汽车行业的竞争已经进入淘汰赛阶段，几乎所有车企都在卷价格。但当供应链相对成熟、技术平权、用户被充分教育后，新品牌的机会也更大，它们可以基于相对便利、成本可控的供应链，通过产品创新、差异化找到市场。它们面对的竞争和剿杀也更少。

iCAR 品牌希望每一款车都以此为目标，把特色车做成经典车。V23 的销量证明了特色车也能长红——它连续 8 个月列入新能源方盒子车型前三，且是 2025 年前 8 个月累计销量最高的新能源方盒子车，成为细分市场的黑马。

苏峻说，他们对这辆车 “成功” 的定义就是成为方盒子车型的第一。他预告，V23 接下来会推出更大马力、455 匹的 “超级” 版，在性能、操控、外观等方面升级，补齐短板的同时继续提高竞争力，让长板更长。根据用户反馈，iCAR 会快速响应、快速迭代产品，不做 “快消” 车，而是持续 “听劝”，拉长车型生命周期，以实现慢热长红。

接下来，iCAR 会在多个车型上复用、改善这套打法。

苏峻说，“V23 是一个开始，相当于给品牌打底，奶茶视频APP规划了 3 条产品线，X 系列、V 系列和 S 系列，各有特色，会持续推出更大尺寸、更有差异化的高情绪价值产品，满足多场景下的用户需求”。

奇瑞集团的 “新特区”

一家汽车公司想要取得成功，产品、技术、成本控制、渠道、营销都是关键因素，而对这些重要因素的排序最终决定了公司的核心价值观。

iCAR 排序第一的是产品，“好产品是一切的基础”。造特色车，如果产品定义不能精准洞察需求、设计不能满足需求，其他一切便无从谈起。

对用户需求的发掘、拆解、匹配是互联网产品出身的苏峻团队的长项。苏峻的另一重身份是智米科技的创始人和 CEO，在小米供应链有多个爆款产品，比如空气净化器——这是苏峻在智米做的第一个产品，也是小米生态链的第一个爆款，一年卖出 100 万台。

苏峻和团队在小米生态体系中锻造、贯彻、验证小米爆品方法论，即 “单款、精品、海量、长周期”，本质是明确用户是谁、洞察他们最核心的需求，然后用高配置超出用户预期地满足核心需求，再靠规模化做到极致性价比。这套方法论也迁移到汽车领域。产品即战略，战略即取舍——同样在 10 万-20 万元的区间造车，如何识别 “尖点” 考验产品定义能力。

在 V23 上，他们去掉了非承载式车身，车体做轻，好处是可以适应城市近郊路况、开起来更舒适。四轮推向四角不只为了姿态，而是尽可能扩大空间。这都是用户最在意的部分。

传统造车模式以技术或工程为主导，先定技术平台，再根据平台造车，产品设计需要为技术妥协，工程合理性大于产品或用户体验，这是行业的惯性。但 iCAR 产品团队没有这种思维限制。他们的出发点是用户体验，要做 “白天开体验很好，晚上锁车后还想再看一眼” 的那种车。

iCAR 团队说，没有两台一样的 V23。

“奶茶视频APP聚在一起不是为了把事完成，核心是把事做好”。苏峻说。在 iCAR 团队，设计和工程开发有同样的投票权。比如为了让 4.2 米长的 V23 能有 B 级车的空间，前后悬、仪表都相对较短。这是设计倒逼工程改革的结果。

iCAR 的背后是中国规模最大的汽车集团之一奇瑞。奇瑞集团成立 28 年，为这个新品牌解决了生产资质问题，提供了资金、供应链、制造和庞大的渠道，以及过往培育的成熟的体系化管理能力。

“一个创业团队，上来就有了世界顶级的生产能力。” 苏峻说，这相当于一步就跳过了最艰苦的阶段，站在了 “巨人的肩膀” 上。iCAR 的研发团队有 2000 人，在制造、交付、服务等后段环节也有了充足资源。

据 iCAR 团队介绍，奇瑞为 iCAR 全新落成一座超级智慧工厂，可满足 20 年汽车制造技术的需求，一辆车从原材料、配件进厂到整车出厂，可完全无需人工介入。如果关掉厂区所有灯光，依旧可以正常生产，相当于 “黑灯工厂”。

奇瑞控股集团董事长尹同跃多次说，iCAR 是奇瑞集团的 “新特区”，奇瑞会不遗余力地汇聚最佳资源、最前沿技术支持 iCAR 发展，投入没有上限，助力其进入新能源车第一阵营。在这个新品牌上，互联网基因和传统大厂的长处得以结合、互补——这也是 iCAR 最重要的优势。

用 “理想主义” 的方式当第一

iCAR 计划到 2030 年时，全球销量 100 万台。考虑到它只做特色车，这是目前中国汽车公司没有抵达过的目标。

这不仅需要一款车有持续的、超越周期的竞争力，也需要多款车同时有竞争力。苏峻说，他们会坚持 “单款精品、爆款、长周期” 策略——因为他并不想也无法把一款平庸的产品做成爆款，这无非是浪费一套模具，抢一些销量，但世界不需要再多一台 “路人甲” 的车。这不是 iCAR 的取向。这是苏峻团队 “理想主义” 的一面——但这个方法论让这份 “理想主义” 也可以获得商业成功。

一方面，认真打磨每款产品、提高单款车的成功率，相较 “车海战术” 更节省资源。另一方面，一款车能长期维持销量，就能随规模扩大逐渐摊销研发、模具等成本，越往后效益越高。据 iCAR 团队介绍，他们的技术平台采用积木式理念，支持各种车型的快速开发。

2025 年成都车展上的 iCAR 展台。

在产品外，奇瑞的全球渠道资源也让 iCAR 扩大了市场。奇瑞汽车连续 22 年是中国出口量最大汽车公司，多年积累下，在海外有 6 个研发基地、10 个生产基地和 1500 多家海外经销商和服务网点。这让 iCAR 得以借助奇瑞集团资源迅速实现全球品牌、全球制造和销售。

苏峻说，iCAR 会依托奇瑞的全球资源，在 2025 年完成全球超过 50 个国家的销售网络布局，同时和生态伙伴一起建设全链路服务体系和全球社群网络，不只是汽车制造商，也要探索以产品连接全球生态、文化。他们正在尝试技术平台上的合作，比如和一家英国车企探索用 iCAR 技术平台开发车型。

商业公司的基本目标和追求都是商业成功，创造利润。iCAR 也一样，苏峻说自己是现实的理想主义者，区别在于要先活下来再去实现理想，而不是为了理想把自己烧死。销量和利润当然非常重要，但它是结果，前提是打造好的产品。这本身也是一种意义。

福特汽车的流水线改变了汽车的生产方式，T 型车也是标准化、规模化生产的极致标志。这位影响深远的创始人福特曾经反问：“全世界还需要不是黑色 T 型车的车吗？” 这成为一类汽车公司的追求：造出最畅销的车，最好大街上只有一款车。

但另一些汽车公司希望更多元化。即便不是最主流需求的用户，也能买到中意的车，“所有人开一样的车太无趣”，最好百花齐放。这类公司也许有点理想主义，但往往是理想主义者让行业和世界更有趣。

题图来源：iCAR 汽车p>