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闽南“材料狂人”，要用AI做“万能钥匙”
发布时间：2025-09-09 来源：逞性妄为网作者：专治妖魔鬼怪
AI冲击下，一家材料公司的突围之道。
文｜《中国企业家》记者谭丽平
编辑｜张昊
图片来源｜受访者
喊出要做“材料界的药明康德”，与瑞聚医学（以下简称“瑞聚”）创始人蓝志元骨子里的闽南基因——“爱拼才会赢”有关。
放在三年前，没人会相信一家原来做神经修复医疗器械的公司，因为AI，会在食品、美妆、医疗器械、原料四条“战线”上同时开火，甚至还能承接CRO（研发外包）服务。
这源于2022年底的“冰点时刻”。彼时公司刚成立一年，团队正埋头研发一款用于神经修复的生物医用材料，技术很先进，已经能做到可修复长达4厘米的神经缺损，而国际上还停留在2厘米的阶段。对于初创公司来说，这原本令人振奋，但蓝志元却陷入深深的焦虑中。
作为三类医疗器械，这款产品将面临极其严格和漫长的注册审批流程，意味着巨额的资金投入。他预估，真正能够产生收入需要等到2028年，这6年的资金“空档期”怎么解决？而且在那个节点，医疗赛道的投资趋冷，初创企业的融资通路基本被砍断。
四个多月的犹豫后，他最终决定全面转向高分子材料，从“做支架”改成“做钥匙”——让材料成为解锁其他行业痛点的“万能钥匙”。而且他还做了一个大胆的决定，才成立两年的瑞聚要同时在不同赛道推进多个产品管线。而大部分初创公司都是单点生意的逻辑，举整个公司之力专注于一条产品管线，
“这是一件极具挑战性的事，对技术要求极为苛刻。”蓝志元坦言，过去这事没人敢做，因为传统材料开发过程高度依赖试错。尤其在材料筛选阶段，需要投入大量人力、时间和资源。常见的状况是科学家带领一个三五人的小团队，专注于单一方向的研究，项目周期也很长。
2022年底ChatGPT的火爆，改变了一切，也是推动他这个决策的关键变量。
AI能让研发周期从以往一两年，直接压缩到两三个月，甚至更快。蓝志元说，AI能缩短材料探索中80%的时间，“过去科学家带领的课题式研究虽然深入，但周期长、响应慢，客户根本等不起这种以年为单位的研发节奏”。
他把AI团队独立成军，公司只有50人左右规模，却支撑起了十几条管线。放在之前，这或许要组建至少几百人的研究院。
也会有人质疑他路“铺得太宽”，太疯狂。但随着越来越多药企、美妆公司、食品公司等带着问题上门，一家原本只是“乙方”的材料实验室，在某种程度上高度嵌入到了多个行业的升级中。在他看来，不少下游应用端公司不懂材料，这是它们明确的痛点，也恰恰是瑞聚的大机会。
换方向
在美国麻省大学这所在高分子材料行业拥有全球声誉的学术殿堂读博期间，蓝志元专攻可降解高分子材料，瞄准的是工业及医学场景，其中便包括后来他从事的可吸收血管支架。毕业后的五六年，他在跨国医疗器械公司完整跑完了产品从立项到落地的全过程，但工作重心始终在技术本身。
他是闽南人，“爱拼才会赢”的性格基因让他始终躁动。2019年，他正式动了创业念头。
他一心想回国创业，却因久居海外、对国内市场环境不熟悉，只得把“第一站”放在美国。当时，受一位在哈佛医学院做研究员的老乡启发，他跟别人合伙做膳食补充剂。这次“冒险”结果还不错：到2023年，项目年收入已经达到四五千万元。
这段经历对他最大的意义就是，彻底将一个技术型人才推向市场端。过去蓝志元常年泡在实验室，对办公司一窍不通，连财务报表都看不懂；创业后，他不得不思考团队组建、绩效制度、现金流等问题，也开始学会从市场需求角度思考，再转化成技术方向。
积累到一定程度后，他把目光拉回到了读博期间的课题——可吸收生物材料在组织再生上的应用，即再生医学。瑞聚医学因此成立，公司英文名“ReKey”——材料是一把“Key”（钥匙），用来解决市场痛点，而“Re”代表把已知材料重新使用，放到正确的场景。
蓝志元把公司的首个产品落在了外周神经修复材料上，国内在此方向仍停留在异体神经移植或者动物源性材料上，前者来源有限，后者修复效果差。他看到有欧洲公司利用高分子材料做成神经修复产品的相关案例，但止步于2厘米缺损。
“长度越长，修复就越难，这加深了技术上的难点。”最终，蓝志元做出了国内唯一进入临床的可修复4cm缺损的神经修复导管，填补了空白。
然而这属于三类医疗器械，即植入人体、用于生命支持或具有高风险的医疗器械，监管机构的要求十分严苛，注定了注册之路的漫长和昂贵。
对于蓝志元来说，公司从零到一的搭建远比技术本身艰难。作为创始人，他要找钱、找人、找方向。但他长于材料研发，缺乏医疗器械从产品到注册的完整经验；加之医疗赛道融资遇冷，公司资金吃紧，虽每年能获得一轮融资，焦虑与迷茫仍挥之不去。
更大的难题是方向。“奶茶视频APP清楚地看到，如果坚持做医疗器械，公司可能在未来三五年内都没有营收，这很致命。”2022年12月至2023年春，蓝志元处于极度焦虑和迷茫状态，不知未来路该如何走。
转机来自与一位在杭州创业的学长的深夜复盘，他毅然做了决定：换方向，坚定地回归更熟悉的材料领域。
这个转变反而让团队豁然开朗。做器械只能扎进狭窄赛道，而做材料，天地瞬间广阔。商业模式也随之升级：既自研管线，也承接下游CRO委托。
“很多客户感知痛点，却苦于找不到材料方案。”比如，一家医疗器械企业卡在一个非常小的工序上——医疗胶的固化。他们希望把原来6秒的胶水固化时间缩至3秒，这需要不断提高工作效率，而瑞聚为其定制了一款新型医疗胶，可瞬间粘合。
在蓝志元眼中，这些各行各业的小痛点，恰是瑞聚打造“钥匙”的机会。
“诱惑”太多
当真正厘清方向之后，迎面撞上的却是所有初创企业都要面对的现实问题——“门可罗雀”，没有现成的客户。瑞聚只好自己先“创造需求”。
蓝志元把第一轮的目标定位到了食品上，这是他熟悉的领域，是首次创业中保健品赛道的顺势延伸。他发现，美国市场已有一款天然生物材料制成的吞服减肥胶囊，能让胃产生饱腹感，从而控制体重。但这款产品是医疗器械，蓝志元想着做一款类似功能的饮料出来，于是有了今年开发出来的“饱腹饮料”，饮料进入胃里会变成水凝胶，喝200毫升四小时都不会饿。
这是基于对市场需求的洞察和材料技术的应用创造出的新产品，按照相同逻辑，瑞聚的自研板块规划又延伸到了医疗器械、美妆、原料等领域。
比如医疗器械就不仅限于神经修复领域，他还进入了糖尿病足修复、血糖检测、无创检测等。在这个赛道，他一直在思考，如何快速实现营收的同时，还不至于管线太简单，要保持一定的技术壁垒。
开辟美妆板块则是因为这条赛道好变现，公司所在的厦门集美区美妆品牌扎堆，而原料板块则是向医疗器械厂商直供原材料。
直到今天，产品立项的最终拍板权依旧在蓝志元手里。每次立项，他都要逼自己再完整跑一次闭环：市场缺口、竞品图谱、技术可行性、资金缺口、时间成本……整个过程耗时、耗脑，却一点不敢马虎。
材料世界的诱惑太大，方向太多，而创业公司的钱和精力又太少。“我思考了很久，这是不是一家初创公司该碰的？一下子铺太多，其实很危险。”蓝志元采取了“短增长”规划：一些近期能快速带来收入的产品会重点投入，另外属于战略型的管线，等资源到位后再唤醒。
他努力保持克制。自2023年起，蓝志元就用一把“尺子”衡量所有产品：究竟是“真需求”还是“伪需求”？“奶茶视频APP进去，是单纯抢别人饭碗，还是真正能推动行业往前走？”
他形成了一些明确的决策原则：如果是存量市场且同质化严重，坚决不进，避免无意义的价格战；国际上已有、国内尚属空白，必须进，用更优的技术方案补位；国内刚刚萌芽、技术仍处早期，可以进，只要“有意义”，就果断介入。
最艰难的框架搭建阶段已经结束了，剩下就是埋头推进。如今，连同合作项目在内，产品管线已排开十几条。
考虑到当前融资环境并不宽松，不少企业选择通过出售在研管线来回流资金。对此，他也持开放态度，尤其在医疗器械板块。这类产品通常需要进入特定科室，如神经修复对应神经科，糖尿病对应内分泌科，渠道门槛高、资源分散。如果能把部分产品乃至整个管线授权给具备成熟渠道的公司，从而将成本管理“外部化”，使公司更聚焦于研发与创新，这符合瑞聚当下的生存逻辑。
在蓝志元看来，他不会过度纠结于单一产品带来的短期营收，“持续向前突破、不断响应新的市场需求，那才是真正的价值所在。”
材料界的“药明康德”
今年5月起，蓝志元把自己的重心从实验室前移到了市场端，投入更多精力推动渠道建设和商业落地。
眼下，瑞聚站在一个关键的时间节点上：自研产品的渠道能力需要打通，创造的新需求需要被验证，这直接关系到商业变现；CRO业务要平稳“接棒”，这牵扯到自有管线的陆续收尾，以及外部订单的快速膨胀，团队与流程的磨合是这块业务的胜负手。
在当前最被重视的渠道上，蓝志元选择了轻量打法：主要通过与渠道合作伙伴共同推进。例如，在美容板块，瑞聚已与几家二十年以上行业经验的总代理完成了签约。
从研发到销售，中间涉及大量流程与质量管控的工作，这都是蓝志元的全新挑战。之前发生了两次客户退货事件，他们都非常信任瑞聚，但由于在品控和交付环节缺乏经验，产品出现问题。这给了他极大的教训，他集中了一两个月时间，全力在内部梳理和磨合流程。
目前在生产环节，瑞聚还面临着一个现实挑战：当客户委托完成研发后，往往也希望由瑞聚将产品做出来，但并非每一种产品公司都具备现成的生产设备或工艺能力，某些特殊产品甚至需要专门定制设备或产线。
这些问题只能边干边解决。蓝志元已经明显感受到，团队磨合越来越好，每年都有新的突破。
他对未来几年有明晰的规划：最近几年是跑营收；到了2028年，四条产品线全面落地后，希望有大量收入进来；与此同时，这期间沉淀下来的材料库、源源不断的客户CRO需求，再叠加AI工具，将有机会构成公司的第二增长曲线。
再往后，蓝志元的野心是成为材料界的“药明康德”——为所有想在再生医学领域创业的同行提供从知识产权、临床到生产的全链条支持。如果2028年几块业务足够成熟，他就有能力重金投入固定产线，补齐高端医疗器械的量产短板，那时，软件、硬件齐备，生态闭环落成。
他也一直在研究药明康德的模式。2024年，他正式把公司商业模式锁定为“VIC”，即风险投资（VC）+知识产权（IP）+研发外包（CRO+CDMO）。他计划十年之内，完成这个基础生态的建设。
周期很长，所以地基必须打牢，蓝志元说他要把每一块砖码实。
至于未来是否会有更多公司进入这个领域，在他看来，这是好事。“材料行业的痛点太多、太散，仅靠一家无法解决所有问题，更多的参与者，才能共同把生态做起来”。
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