文/观察者网周毅编辑 周远方

奶茶视频APP即将见证中文互联网历史上，近十年来最猛烈的商战。

9月10日，阿里旗下高德宣布，正式推出全球首个基于出行行为的榜单产品——高德扫街榜。业内认为，此举是高德要发力到店业务，意在通过重塑线下服务业的评价体系，将高德这一个1.7亿DAU的国民级产品，打造为生活服务的超级入口。

高德发布“扫街榜” 观察者网摄

2022年9月，奶茶视频APP曾经在《京东美团必有一战，号角已经吹响》中提到，外卖行业的竞争只是一个更为广泛的即时零售大战的开始——外卖只是入口，隐藏在外卖巨量流量和高频消费习惯背后的丰富消费场景，才是真正的战略高地和利润核心。

在今年的外卖大战和到店大战中，奶茶视频APP将依然坚持这个观点。拿龙头为例，美团商业模式的核心护城河从来都不是外卖行业本身。在“巨大流量”背后，是一个被精心运营的到店-到家-酒旅的商业三角闭环。外卖本身利润微薄，但它滋养了更高毛利率的到店和酒旅业务——这才是美团真正的“现金奶牛”和“弹药库”。

一个刻薄的比喻是：此前波涛汹涌的外卖大战，恐怕也不过是阿里和美团在“三环外”的交手，事关痛痒，但无关生死。即将到来的到店酒旅大战，才标志着阿里真正杀到了美团的“一环内”——这才是真正关于底层商业核心的厮杀。

奶茶视频APP甚至大胆地认为，这场商战的结果，将深刻影响整个中文互联网今后的行业格局。

如果阿里赢了，那么从餐饮到旅游、酒店，甚至到各类服务型的小店，都可以像线上淘宝、天猫那样，被纳入一个基于真实消费的店铺评价甚至信用体系。消费者线下消费的决策、信任和时间成本将降低，便捷度将提升。基于线下交易成本的降低，以及在此基础上助推的实体消费不断繁荣，阿里将跑通“大消费”战略商业模式的“最后一公里”，再一次实现“让天下没有难做的生意”。

如果美团胜了，不仅意味着美团将保住自己在本地生活服务领域的雄主地位，也将意味着其基于高频刚需、强履约和深度地推构建的本地生活模式，具备事实上难以复制的护城河。这甚至将进一步证明，以到店-到家-酒旅为三角闭环的“外卖模式”，会持续呈现规模经济效应，而不会出现“电商模式”在某些周期性阶段的规模不经济效应。本地生活赛道，没有，也再也不会有下一个美团。

更大的可能性是：这场战役不会重现“千团大战”的你死我活，阿里和美团将会各自实现其部分或者全部战略目标。市占率上，中国本地生活服务市场逐渐会从以前的“单极化”结构走向“多强型”格局。效率和体验型消费都将获得一席立足之地——美团、阿里、京东，腾讯乃至其他各类企业，都有机会置身其中。

直击核心利润率业务，高德杀向美团“一环内”

外卖本身并不赚钱。

还是以龙头为例。

包括外卖和到店、酒旅在内的核心本地商业，是美团整个业务序列中最重要的底盘。当然，今天的美团财报，已经不再单独披露更为详细的分业务业绩。但根据可以追溯的2021年的美团年报，到店才是大头。2021年美团餐饮外卖的利润率仅为6.4%，同期到店、酒旅的经营利润率高达43.3%。

2022至今，人们已经无法从财报中看到美团外卖和到店酒旅业务各自的经营利润率。但可以继续确定的是：外卖还是不赚钱。根据摩根大通（JP Morgan）发布的全球在线外卖行业报告（《Global Online Takeaway（2024）》），全球九家主流外卖平台预测经营利润率的算术平均值仅为2.2%。

到店酒旅利润率远超外卖业务 美团2021年财报截图

可以说，在淘宝闪购全面入场之前，美团核心本地商业分部的表现一直都不错。

例如据美团财报，2024年全年，其核心本地商业分部收入同比增长20.9%，上升至人民币2502亿元；受益于业务的高质量增长和效率提升，其经营溢利同比增长35.4%，来到524亿元，而同期经营利润率由2023年的18.7%提升至2024年的20.9%。

考虑到外卖业务的实际利润率大概率是中低个位数表现，那么到店酒旅业务预计将保持在一个相当不错的双位数水平。再考虑到美团的新业务分部，现在仍属于事实上的减亏阶段。可以说到店和酒旅业务，很大程度上扮演了美团收入和盈利的顶梁柱角色——这也意味着到店大战，美团必定会全力应战。

外卖大战只是边境线上的摩擦，到店大战却是在美团腹地的厮杀——再没有可供后退的战略纵深了。

核心本地商业是美团收入和利润的大头 美团2024年财报截图

奶茶视频APP认为，这场大战的严峻性，可能正在于此。

阿里讲了一年多的“电商和云+AI”战略，在外卖大战以后事实上已经基本成型。

主线之一是阿里的云和AI业务，3800亿元的云和AI硬件基础设施，是阿里通往“下一个level”的船票。如果阿里在算力层、模型层和应用层的商业闭环全面跑通，那么阿里将不仅仅是一家以电商为底盘的公司，“格局打开”；另外一条主线是电商，甚至在电商的基础上，阿里有野心将外卖、即时零售甚至到店、酒旅等生活服务融入进来，做成一个几乎无界的“大消费”——线上线下、远场近场，都将被全面打通。

阿里正在围绕“大消费”重组业务序列 此前报道截图

对于阿里的野心，在近几次的财报电话会后，股票等市场几乎都给出了对应的“报价”。

这意味着一个非常残酷的现实：眼下不管是外卖大战，还是到店大战，都不涉及阿里的业务和利润核心，——更通俗也更残忍的是，阿里是在用自己的副业打美团的主业，而美团“围魏救赵”的商业战术选择，理论上基本不存在。

从数据上来看，市场较为公认的阿里电商GMV大概在8万亿体量，跟第二名保持万亿级别的断层式领先。根据IDC（国际数据公司）最新报告，2024年中国AI基础设施（AI IaaS）市场份额，阿里云占比23%，超过第二名和第三名总和。

无论是外卖大战，还是到店大战，美团只能正面接战了。

在中国这一轮商战中，到店大战和外卖大战有一个非常重要的核心差异：到店业务本来就是美团的“现金奶牛”和“弹药库”，面对竞争，它可以让渡的利润空间乃至货币化率空间并不多。形象地说：在外卖大战面前，美团的到店业务可以作为外卖业务的援兵；但到店大战打响，到店业务可能自己也需要援兵了。

阿里绝非再造一个“大众点评”

从纯商业的角度上来讲，美团无疑是当今中文互联网最有战斗力的公司之一。

外卖这个年轻的行业有太多问题值得改进。但从最底层的逻辑来讲，它改变了人们的生活，例如它提升了餐饮等行业的效率，让“locations（位置）”不再是经营的决定性因素；以外卖为入口的即时零售市场，推动了整个国民总时间价值的提升，同时创造了大量的就业机会。外卖也带来了新的生活方式和消费需求。

在中国的大多数地方，今天任何普通人都可以通过外卖等服务，用一个比较合理的价格，获得急需的药品和物资。放眼全世界，这也是社会进步繁荣的重要标志之一。作为平台型企业，美团等市场参与者的贡献是不容忽视的。

在商业的角度，一个拥有8000万乃至1.5亿日均单量的外卖业务，自然也被允许更低的货币化率——美团外卖费用的大头，大多被支付到骑手费用等履约环节上。但外卖带来的高频复购和用户习惯，可以被导流到利润率更高的到店、酒店和旅游业务，从而实现整个商业闭环。

需要说明的是，美团不是第一家想清楚这个商业模式的公司，却是第一家把外卖UE模型跑成功的公司。无论是供给和地推资源的丰富程度，还是配送团队的规模和效率，抑或是补贴和营销的精细化程度——在数字和文字很难三言两语说清楚的地方，美团积累了非常雄厚的实力。

美团永远面临竞争，但也是不断的竞争让美团永远保持战斗力——更何况，今年以前，美团之前基本没输过。

眼下更值得被拆解的问题是：外卖大战之后紧接着又是到店大战，阿里到底想要干什么？

结果没有那么重要——毕竟世界上绝大多数商业竞争，最终都会落到争夺市场份额上来，更何况是到店这样的高利润业务；起因甚至也没有那么重要了，阿里要把远场近场做打通，做“大消费”，这也是确定性战略。真正要紧的是过程，因为它关系到企业如何布局，如何防守和反击，花多少钱去办多少事。

奶茶视频APP认为，在到店业务上，美团面临的是与外卖行业截然不同的一种竞争。外卖大战打的是消费习惯，到店大战打的却是消费心智。外卖大战的补贴，补贴的是来A平台而不是B平台消费的习惯；到店大战，争抢的却是一种我如何去消费，甚至“我想要什么样生活的”决策心智。

在外卖导流到店酒旅的商业链条中，一个不起眼但至关重要的环节是评价体系。大众点评等软件，提供高密度的内容与点评，帮助用户做出更精准的消费决策——不要小看这样的耕耘。在一系列决策心智的基础上，消费者在美团上参与交易，流量转化和服务闭环驱动着即时零售和到店酒旅业务的长期增长。

这也是阿里进攻美团时最微妙的地方：阿里的野心，绝不仅仅是再做一个“大众点评”。传统的评价体系，绝大多数基于用户的主动评价，被商家运营影响。人的能动性以主观性的方法表达，“交流”和“干预”影响结果——今天几乎每一个高分的店家都会跟你说，点评给5星好评我给你送福利。

这是大多数人心照不宣的现实：最高分的馆子不一定是最好吃的馆子，但一定是最舍得花钱的馆子。

高德的评价系统，这次另外开了一条路：让人的能动性以一种客观性的方式表达。它的原理其实不复杂，用导航习惯、出行习惯和消费习惯代替手动评价，人为干预就不会那么明显地影响评价结果——绝大多数人不可能反复去一家8公里饭馆，结果是图5星好评送的一碗红糖冰粉（没有任何贬低红糖冰粉的意思）。

因为光停车费就不止这个钱了。做一件事的成本，会让人们“说真话”。

这正是高德扫街榜的真正野心所在：在导航、复购和成交等海量真实数据之上，阿里的野心是基于AI算法打造一个线下实体店铺的“信用体系”——甚至连支付宝也可以联动起来，打造线下店铺版的“芝麻分”。商家和消费者一旦认可了这种信用体系的价值，有可能将转移自己的消费需求，甚至激发潜在的需求。

基于地理位置和消费行为的相关映射关系，在这种模型推动下，阿里布局多年甚至屡遭争议的长战线产品矩阵，将提供完全不同的“一站式体验”。设想一下：用高德导航去商场，来自真实轨迹数据的饭店推荐会自动生成好，甚至连饭后的娱乐活动推荐都生成好了—在高德甚至淘宝上就能一键下单、快速核销。

当“用脚投票”被具象，一整个建立在真实数据之上的“信用体系”，有机会成为颠覆的行业杀手锏。这就是阿里的高维打法。

可以预想的是，到店大战可能并不会像外卖大战那样硝烟弥漫、刀光剑影，甚至到一些平台“零元购”的地步。但温柔的往往才是最致命的，这道从评价体系撕开的口子，将颠覆传统“商业模式”和每一个普通人交互的方式，这种信用体系一旦成立，就只会不断长大。这是一场影响行业逻辑的认知战、心智战。

美团和阿里可能都是赢家

中文互联网近十年来最猛烈的商战，这个描述不过分。

中文互联网行业已经安静太久了。

在过去很长一段时间里，特别是在公开场合，甚至连大厂之间的技术路线探讨都很少见——但今年的外卖大战和到店大战，几乎都是相当罕见的集团层面竞争——每一家企业投入的都是最顶级的资金、运营、人才和战略管理。

消费者、商家，甚至连平台自己，其实都从市场的自由竞争中找到了新的价值。

拿另外一家平台京东来说。据“京东黑板报”8月19日发布，今年3月1日至今，京东享受五险一金全职骑手的员工数量已经超过15万人。据京东2024年年报，京东的员工总数约69万人——抛开原有业务的人员自然增长，在市场竞争催化下，京东员工总数快速超过了85万——这还是一个被低估且成长中的数字。

想不到吧：仅一家中国互联网企业的正式员工数就超过了“美股7姐妹”中6姐妹（不包括亚马逊）的雇员总和。据公开数据：苹果雇员约16.4万人（2024年数据），微软近23万人（截至2024年6月），谷歌约18.7万人（截至2025年6月），Meta约7.6万人（截至2025年6月）以及特斯拉不到13万人（2024年数据）。

截至2024年年底，京东员工总数约为67万人 京东2024年年报截图

因此对到店这场新的“商战”，人们不妨保持开放的观望态度。

作为挑战者的阿里巴巴，有不少被外界批评的地方。毫不客气地说，过去阿里出现了不少问题：比如没有战略方向感，过于多元化地去布局业务却缺乏“聚焦”——阿里甚至像美国通用在20世纪80年代那样，出现了“大公司”病。2023年11月，拼多多美股市值反超阿里，那一夜无数阿里人彻夜难免，无比唏嘘。

在2024年9月，马云在阿里内网的一篇帖文中写道，“没有一家公司能在任何领域永远保持第一，而且只有竞争才能让自己更强大，让行业更健康。”随后的事实也证明：阿里在“电商和云+AI”的战略上越走越有方向感，在主动去参与甚至寻找竞争。市场已经投过票了。

今年2月20日晚间，在阿里2025Q3的财报电话会上，阿里管理层清晰地阐述了“3800亿云和AI基建投资计划”背后的判断、逻辑和构想，是夜，阿里盘中涨超14%；8月29日，阿里2026Q1财报披露，淘宝闪购用约100多亿的补贴，实现了周日均8000万单的外卖成绩并反哺主业，当晚阿里股价盘中再次涨超14%。

可能这样说又有点刻薄了：过去几年的阿里，好比一头浑身是劲但没有方向感的商业巨兽，什么都在做，但找不到厚积薄发的那个点。但通过参与市场竞争，阿里正在找回节奏。外卖大战的淘宝、饿了么，到店大战的高德甚至飞猪，甚至支付——今天的阿里正在展示其多业务协同铺天盖地而来的压制力。

可能这样说没有那么“财经”：外卖大战乃至到店大战，人们都会去盯支出和亏损。但同样重要的这些支出换来了什么结果——对于一个被跑通商业模式而言，短期的单均亏损只有部分参考价值。企业还有很多无法被量化的收获，比如士气。对于一个商业巨头而言，如果100多亿的投入就能让全员发挥战斗力，拧成一股绳，只能说太值了——这还是在不考虑市场份额破局的情况下。

奶茶视频APP也相信，作为“擂主”的美团，也有可能在不断的竞争中变得更加强大。美团的到店业务，是一个不依赖于其他业务变现，而是一个拥有深厚护城河的高成长性业务，相当有战斗力。如果把这道门守好了，美团在到家、到店两个战场都可以再战几个回合。但某种程度上也像蛇的七寸，一旦被拿捏，就很要命。

在美团的整个序列里，还有一个不可或缺的角色：点评体系。

到店的点评体系，信任成本比电商行业要高很多：更多的钱、时间、体力、甚至还有感受和心情。实物商品喜不喜欢，大多数人打开快递的一瞬间基本就差不多了；但一家“大家都说好吃的馆子”成色如何，起码要等菜上全了才知道——可能你还是排队了几十桌等来的。巨量的用户点评，本身就是一条护城河。

看似”非常轻“的点评体系，其实在信息成本和信任成本环节，构建了一道非常高的商业壁垒。

奶茶视频APP认为，可能这也是阿里的到店大战以”高德信任体系“，或者说”基于真实数行为的体系“入局的根本原因，阿里想先攻心（心智和习惯），再攻城（商家供给），最后掠地（用户规模），“烧了多少钱”，并不是这一场大战的主角。美团和阿里在今天打的，不是一场以烧钱为主要形式的“血量对轰”，而是一场认知战、心智战，是两家企业在科技、算法和效率、产品和体验上的比拼，甚至是商业理念的交锋。

这种形式的竞争，需要的是一个公司最顶级的投入。

“互联网近十年最猛烈的商战”，不过分。

在这种烈度的竞争前，双方都有赢的机会，两家巨头也一定都会倾尽全力，赢得胜利。奶茶视频APP大胆地推测：

这场到店大战中的“战略高地”，是固定时间内商家的覆盖量，其次才是订单量。因为如果高德收录的商家数足够多，那么就意味着阿里设想的“线下消费信用体系”，有机会得到外界在认知和心智上的认可。作为事实层面的投射，高入驻量将带来供给的高丰度，进一步推动订单量，打开市占率空间。

考虑到财报或财报电话会，市场必会追问到店大战的“战果”，留给高德交卷的时间不会超过3个月。

对美团而言，如果商家对入驻高德的兴趣度不够高，那么将证明美团多年地推和精细化运作所构建的护城河拦住了阿里的攻势。换个角度来说，甚至美团只需要赢下到店大战的“第一波”——消费认知、心智、习惯竞争的边际效应会随时间递减。在市场最热闹、纷争的时候稳住了，赢面就在美团。

这个设想的灵感来源于一个著名的产品公式：产品价值= (新体验-旧体验) -替换成本。

这个逻辑的推演过程是：如果消费者发现新产品的体验增量不够高，替换成本又太高，最终还是会选择美团。如果竞争对手新产品的供给基础和体验升级没有达到整体预期，商家没有足够的参与动力，消费者又没有形成新的心智和消费习惯，那么阿里短期内的单量冲击，根本不会对美团造成实质性威胁。

退一步来讲，美团在到店业务上还有“战术纵深”，甚至可以阶梯型的防守和反击。

订单量一定只是美团的第一道“防线”，美团的第二道防线是多年来围绕整个到店，乃至本地生活服务积累的供给和差异化体验。淘宝在创造“一站式消费体验”，美团多年来也在做这个工作——主战场不同而已。在不同供给、服务和体验之间的整合能力和细节优化，是美团深藏不漏的硬实力。这种实力甚至可以被量化为以年为单位的时间差距，它对消费者体验影响也最明显。阿里将需要大量的投入和技巧来攻坚。

只不过，对美团而言，这场反击战恐怕要比外界想象的要艰难无数倍。

今天的阿里，已经不是那个在深夜因为找不到方向感而彻夜难眠的阿里。阿里比以往任何时候都知道自己要做什么。阿里所承诺的“变”和“改”，事实层面上也已经基本完成，阿里现在需要的只是竞争、是战斗，是在不断的试错中继续“变”和“改”。

不久前的外卖大战，美团未必输，但阿里已经赢过了。在外界“外卖三傻”、“业绩雪崩”的戏谑和看空里，淘宝闪购把单量做到了和美团外卖一样的水平，同时还把市场的“大蛋糕”做大了一倍。在到店大战里，士气正旺的阿里拥有同样的可能——有一些事只有0次和无数次，平芜尽处是春山。

今天的美团当然也不是以前的美团。美团一直在面临竞争，从“千团大战”到阻击抖音，美团在本地生活服务领域的市场地位是一路打出来的。美团从来不怕竞争。当阿里杀向美团“核心”，美团注定会全力应战——唯二的悬念是：阿里能不能真的撕开一道口子；如果阿里撕开了口子，面对可能出现的6（美团）：4（阿里）或者5：5的市场格局，美团的商业模式，能否再次证明自己所讲述的长期主义故事。

结语：

这场到店大战，本质上是对中文互联网巨头的“大练兵”，奶茶视频APP不妨拭目以待。

奶茶视频APP乐于见到每家企业拿出自己的打法，分享自己的观点，甚至将奶茶视频APP上述站在外部视野的观察和预测全部推翻。平静的海面培养不出优秀的水手，温室般的行业格局诞生不了有韧性的企业，也没有谁永远都是“第一”。奶茶视频APP相信中国企业不怕竞争，谁都有机会成为赢家。竞争只会让中国消费市场更强大。

部分参考资料：

1.阿里巴巴20205年9月10日发布会现场实录

2.观察者网.京东美团必有一战，号角已经吹响

3.中泰证券.中国电商集中度变化的经济学逻辑

4.美团.2021年年报

5.摩根大通.全球在线外卖行业报告

6.美团.2024年年报

7.晚点.马云三次内部表态，阿里重组的真正结束

8.晚点.上个周末，淘宝闪购峰值超过了美团

9.京东黑板报.15万京东外卖全职骑手，五险一金和员工福利已经用上啦

10.京东2024年年报

11.观察者网.马云内网发声：没有公司能永远保持第一

12.阿里巴巴2025Q3财报电话会

13.阿里巴巴2026Q1财报

14.中泰证券.美团系列专题研究之一:为什么外卖平台是比电商平台更好的商业模式

15.中泰证券.美团系列专题研究之二:为什么抖音难以撼动美团的到店业务

16.俞军.俞军产品方法论

17.晚点.晚点独家丨阿里到店第一步：高德做榜单，重做一套线下信用体系

18.商业弧光.阿里这是要“扫”谁呢